任正非说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”
当年苹果还是一家小公司的时候，需要一个新的CEO，乔布斯只用一句话，就挖走了百事可乐的高管斯卡利，他问，“你是想卖一辈子的糖水，还是想改变整个世界？”斯卡利听完之后，心潮澎湃，就选择了去苹果。
这还有一个故事，华为在1987年刚成立时，就是一家贸易公司，代理销售一些消防设备和电子元器件。一次偶然的机会，华为做起了电话交换机的生意，发现这个产品利润高、市场大，于是想自己搞生产。但任正非找人研究了大半年，没什么起色。当时的项目负责人、现任华为轮值董事长郭平告诉任正非，他有一个同学叫郑宝用，超级聪明，如果他来主持研发，肯定能搞定。但是，当时郑宝用刚刚考入清华读博士，这时候想让他放弃学业，到一家名不见经传的民营小公司上班，他如何肯答应？
任正非听完以后说，没关系，我们试一下。后来任正非到北京出差，专门去找郑宝用。一上来，任正非就给郑宝用讲述了中国通信设备市场“七国八制”的惨痛局面。也就是，中国市场被七个发达国家的产品所瓜分，这些产品相互之间还不互联互通，给用户造成了很大不便。
然后任正非说：“我来找你，就是想和你一起干一件大事，让中国人能够用上自己的产品，把世界列强赶出去。”郑宝用回忆说，他当时听完后热血沸腾，被深深打动。任正非又接着说：“你加盟华为后，我直接任命你为总工，负责整个企业的产品研发。你的基本薪酬也可以享受公司最高水平。”
任正非这套“连环激励拳法”一打出来，硬是把不可能变成了可能，郑宝用当场就答应加盟华为，后来用不到两年时间就推出华为自主研发的第一款产品。
这则故事告诉我们，有效激励的重要性，有效激励能够把人的潜能激发出来，并提高员工对企业的忠诚度。
我们常常想到的激励方式，就是分钱。当然，华为也分钱，但华为员工并不是因为分钱多才艰苦奋斗的。华为员工是因为先认同了华为的使命、愿景和价值观，被内在感召激励着去奋斗，而高薪激励只是辅助，是为了不让奋斗者吃亏、让奋斗者没有后顾之忧。
对员工最重要的激励，一定是使命、愿景和价值观的感召式激励，只有这样的激励做到位了，这时候物质激励的效果才能显现出来，否则很可能适得其反。特别是当一个企业在初创时期，没有品牌、也给不出高薪，这时候你吸引人才、激励人才的方式就只能是使命和愿景。
分钱也是需要有标准的，特别需要注意2个方面。
1、考核标准要和企业文化和价值观一致。
比如，很多企业都强调用户至上，但在绩效考核时却只注重短期利润，没有把客户体验、客户安全等重要指标纳入考核，结果就导致了百度魏则西、滴滴顺风车等恶性事件。
再比如，有的企业倡导团队协作精神，但在绩效考核时却只重视个人业绩。这就造成了物质激励和使命激励之间的相互矛盾，二者不但不能形成合力，而且相互消解，当然就起不到激励效果。
2、要管理员工的期望值。
同样一笔奖金，如果是高于员工的预期，激励效果就好；而如何低于员工预期，激励效果就不好，甚至会带来负激励。所以说，重要的不是奖金的绝对值，而是奖金与员工期望值之间的差距。
那要如何管理期望值，让员工的预期回归理性呢？
简单一点，就是把员工的目标任务定高一点。华为高达90%的员工是完不成自己的目标的，但除了表现最差的5%，其余大部分员工都能拿到奖金，而且还不少。
这样大家就会有负疚感：没完成任务还能拿这么多，惭愧啊！明年得撸起袖子好好干了。而如果你把目标定得太低，大家都觉得自己很能干，期望自然也就水涨船高了。
除了有效激励，华为关于在人才管理方面，还有2个方面值得学习。
一、如何精准识别人才
人才不仅要有“进”，也有“出”，这两者都非常重要。
进人的原则就是要精准识别人才，把合适的人放在合适的岗位上，实现能力与岗位的匹配。
“识人”最关键的问题就是，招聘过程中，面试官很容易落入“第一印象陷阱”。如果应聘者一开始就获得了面试官的好感，那么在接下来的谈话中，面试官就会主动去寻找证据来支撑他最初的印象，从而感情用事、形成误判。这种情况在心理学上有个词，叫做“认知不协调”。
如何避免这种现象，华为是怎么做的呢？
1、确定重点岗位的关键职责和关键能力素质要求，然后根据能力要求来客观评估候选人；
2、设计每个不同岗位的面试问题，建立面试题库；
3、对公司所有可能担当面试官的人员进行培训，考试通过后持证上岗。
经过专业培训的面试官，肯定会对“第一印象陷阱”所有警惕。做完这三点以后，华为的人才识别能力产生了质的飞跃。
识人不仅要看能力，还要看品德，也就是要看企业文化和企业价值观的认同感。
在进人阶段识别人才时，需要从能力和价值观两方面去考核，而且要以价值观为先。
在人才出的方面，华为对干部队伍建立了“能上能下、能进能出”的动态管理机制。这一点是华为人才管理的精髓，但也是最难学的。
所谓“能上能下”，就是干部既可能升职，也可能降职，华为干部“三起三落”甚至“七上八下”的例子有很多。
华为曾经有一位高级副总裁，原本指挥千军万马，后来因为犯了严重错误，被降职为项目经理，成为当初自己下属的下属的下属，手里只有三个兵。当然，只要在基层干得好，又有重新升职的机会。
建立干部退出机制。在华为，主要采用以下四种方式：
1、提前退休。给“老人”们一笔补偿款，让他们提前退休腾出位子。
2、转岗。就是把管理者转为公司顾问，让他们以专家顾问身份为公司建言献策，但是没有管理决策权。
3、用辅业来分流。像华为就成立了一家做企业商旅的公司，用来分流公司元老。
4、内部创业。公司对离职员工的创业项目进行投资和扶持，这对公司和员工来说是双赢。
二、如何让员工加速成长
员工的成长，培训少不了，如何培训更有效呢？
对员工进行培训，是整个公司中高级管理层的重要职责，尤其是公司的一把手，必须是人才培养的第一责任人。
华为大学的校长就是任正非，其他人只能担任执行副校长。华为的所有高层领导，必须轮流担任新员工培训的授课讲师；而华为的所有中高层管理者，都必须获得企业培训师资格和教练资格，成为自己下属的教练员。
由管理者自己来培训员工、指导员工，最大的好处就是培训内容聚焦于实践，围绕实际工作场景，探讨如何解决工作中遇到的实际问题。
人才梯队的培养，有纵向的，是从新员工到高管层的全员成长；也有横向的，是指个体成功经验的横向推广，快速复制符合相同岗位需求的人才。
在21世纪初，华为的全球业务只覆盖到了20个国家，而公司战略决定在5年内把业务拓展到180个国家。要在这么短的时间内，大批量复制开拓国际市场的关键人才，也就是华为内部称为的“国家代表”，该怎么办呢？
华为的做法是，把个人的成功经验提炼成标准化教材，并规模化推广。
具体分三步走：
第一步，在全球五大洲分别找出业绩最好的国家代表，把他们召回总部，让他们分别列出开拓海外市场的关键问题清单。把他们列出的问题一对比，就发现其中有将近2/3是重叠的。把重叠的部分整理为8~9个关键问题，比如关税问题、建厂问题、劳工问题、政府关系问题等等。把这些问题搞明白了，开拓海外市场的问题就基本解决了70%~80%。
第二步，把这8个关键问题变成8个培训主题，分配给5位国家代表，每个人负责1~2个主题的培训开发，包括编写教案、制造课件和实际登台教学。其间会有培训专家对这5个国家代表进行专业辅导。
第三步就是招募学员进行实战培训，培训结束、答辩通过的员工，才可以被正式派驻海外。
华为就是通过这种方式，培养了数以百计的国家代表，保障了华为海外业务的快速扩张。这种对成功经验的标准化、规模化复制，尤其适合于横向的、相同岗位的人才培训，而且比传统的师傅带徒弟的方式要高效得多，这是所有企业都可以借鉴的。
经常会有企业来从华为挖人，其中有一家公司直接挖走了华为几千名骨干员工。但华为并没有出现人才枯竭，反而是世界级的领军人才越来越多，这绝对要归功于这套高效的人才复制机制。
有了人才复制机制，企业才能够摆脱对个别天才式人物的极端依赖。
小结
华为人才管理的三个核心。
一是人才的精准选配。对人才要实行能上能下、能进能出的动态管理机制。
二是人才的加速成长。建立一纵一横的人才培养体系。
三是对人才的有效激励。以使命激励为主，以物质激励为辅。
来源：浣花溪读《华为团队工作法》学习笔记
