这家公司被挖走几千名骨干人员,还能乘风破浪,为什么?

任正非说:“人才不是华为的核心竞争力,对人才进行有效管理的能力,才是企业的核心竞争力。”

当年苹果还是一家小公司的时候,需要一个新的CEO,乔布斯只用一句话,就挖走了百事可乐的高管斯卡利,他问,“你是想卖一辈子的糖水,还是想改变整个世界?”斯卡利听完之后,心潮澎湃,就选择了去苹果。

这还有一个故事,华为在1987年刚成立时,就是一家贸易公司,代理销售一些消防设备和电子元器件。一次偶然的机会,华为做起了电话交换机的生意,发现这个产品利润高、市场大,于是想自己搞生产。但任正非找人研究了大半年,没什么起色。当时的项目负责人、现任华为轮值董事长郭平告诉任正非,他有一个同学叫郑宝用,超级聪明,如果他来主持研发,肯定能搞定。但是,当时郑宝用刚刚考入清华读博士,这时候想让他放弃学业,到一家名不见经传的民营小公司上班,他如何肯答应?

任正非听完以后说,没关系,我们试一下。后来任正非到北京出差,专门去找郑宝用。一上来,任正非就给郑宝用讲述了中国通信设备市场“七国八制”的惨痛局面。也就是,中国市场被七个发达国家的产品所瓜分,这些产品相互之间还不互联互通,给用户造成了很大不便。

然后任正非说:“我来找你,就是想和你一起干一件大事,让中国人能够用上自己的产品,把世界列强赶出去。”郑宝用回忆说,他当时听完后热血沸腾,被深深打动。任正非又接着说:“你加盟华为后,我直接任命你为总工,负责整个企业的产品研发。你的基本薪酬也可以享受公司最高水平。”

任正非这套“连环激励拳法”一打出来,硬是把不可能变成了可能,郑宝用当场就答应加盟华为,后来用不到两年时间就推出华为自主研发的第一款产品。

这则故事告诉我们,有效激励的重要性,有效激励能够把人的潜能激发出来,并提高员工对企业的忠诚度。

我们常常想到的激励方式,就是分钱。当然,华为也分钱,但华为员工并不是因为分钱多才艰苦奋斗的。华为员工是因为先认同了华为的使命、愿景和价值观,被内在感召激励着去奋斗,而高薪激励只是辅助,是为了不让奋斗者吃亏、让奋斗者没有后顾之忧。

对员工最重要的激励,一定是使命、愿景和价值观的感召式激励,只有这样的激励做到位了,这时候物质激励的效果才能显现出来,否则很可能适得其反。特别是当一个企业在初创时期,没有品牌、也给不出高薪,这时候你吸引人才、激励人才的方式就只能是使命和愿景。

分钱也是需要有标准的,特别需要注意2个方面。

1、考核标准要和企业文化和价值观一致。

比如,很多企业都强调用户至上,但在绩效考核时却只注重短期利润,没有把客户体验、客户安全等重要指标纳入考核,结果就导致了百度魏则西、滴滴顺风车等恶性事件。

再比如,有的企业倡导团队协作精神,但在绩效考核时却只重视个人业绩。这就造成了物质激励和使命激励之间的相互矛盾,二者不但不能形成合力,而且相互消解,当然就起不到激励效果。

2、要管理员工的期望值。

同样一笔奖金,如果是高于员工的预期,激励效果就好;而如何低于员工预期,激励效果就不好,甚至会带来负激励。所以说,重要的不是奖金的绝对值,而是奖金与员工期望值之间的差距。

那要如何管理期望值,让员工的预期回归理性呢?

简单一点,就是把员工的目标任务定高一点。华为高达90%的员工是完不成自己的目标的,但除了表现最差的5%,其余大部分员工都能拿到奖金,而且还不少。

这样大家就会有负疚感:没完成任务还能拿这么多,惭愧啊!明年得撸起袖子好好干了。而如果你把目标定得太低,大家都觉得自己很能干,期望自然也就水涨船高了。

除了有效激励,华为关于在人才管理方面,还有2个方面值得学习。

一、如何精准识别人才

人才不仅要有“进”,也有“出”,这两者都非常重要。

进人的原则就是要精准识别人才,把合适的人放在合适的岗位上,实现能力与岗位的匹配。

“识人”最关键的问题就是,招聘过程中,面试官很容易落入“第一印象陷阱”。如果应聘者一开始就获得了面试官的好感,那么在接下来的谈话中,面试官就会主动去寻找证据来支撑他最初的印象,从而感情用事、形成误判。这种情况在心理学上有个词,叫做“认知不协调”。

如何避免这种现象,华为是怎么做的呢?

1、确定重点岗位的关键职责和关键能力素质要求,然后根据能力要求来客观评估候选人;

2、设计每个不同岗位的面试问题,建立面试题库;

3、对公司所有可能担当面试官的人员进行培训,考试通过后持证上岗。

经过专业培训的面试官,肯定会对“第一印象陷阱”所有警惕。做完这三点以后,华为的人才识别能力产生了质的飞跃。

识人不仅要看能力,还要看品德,也就是要看企业文化和企业价值观的认同感。

在进人阶段识别人才时,需要从能力和价值观两方面去考核,而且要以价值观为先。

在人才出的方面,华为对干部队伍建立了“能上能下、能进能出”的动态管理机制。这一点是华为人才管理的精髓,但也是最难学的。

所谓“能上能下”,就是干部既可能升职,也可能降职,华为干部“三起三落”甚至“七上八下”的例子有很多。

华为曾经有一位高级副总裁,原本指挥千军万马,后来因为犯了严重错误,被降职为项目经理,成为当初自己下属的下属的下属,手里只有三个兵。当然,只要在基层干得好,又有重新升职的机会。

建立干部退出机制。在华为,主要采用以下四种方式:

1、提前退休。给“老人”们一笔补偿款,让他们提前退休腾出位子。

2、转岗。就是把管理者转为公司顾问,让他们以专家顾问身份为公司建言献策,但是没有管理决策权。

3、用辅业来分流。像华为就成立了一家做企业商旅的公司,用来分流公司元老。

4、内部创业。公司对离职员工的创业项目进行投资和扶持,这对公司和员工来说是双赢。

二、如何让员工加速成长

员工的成长,培训少不了,如何培训更有效呢?

对员工进行培训,是整个公司中高级管理层的重要职责,尤其是公司的一把手,必须是人才培养的第一责任人。

华为大学的校长就是任正非,其他人只能担任执行副校长。华为的所有高层领导,必须轮流担任新员工培训的授课讲师;而华为的所有中高层管理者,都必须获得企业培训师资格和教练资格,成为自己下属的教练员。

由管理者自己来培训员工、指导员工,最大的好处就是培训内容聚焦于实践,围绕实际工作场景,探讨如何解决工作中遇到的实际问题。

人才梯队的培养,有纵向的,是从新员工到高管层的全员成长;也有横向的,是指个体成功经验的横向推广,快速复制符合相同岗位需求的人才。

在21世纪初,华为的全球业务只覆盖到了20个国家,而公司战略决定在5年内把业务拓展到180个国家。要在这么短的时间内,大批量复制开拓国际市场的关键人才,也就是华为内部称为的“国家代表”,该怎么办呢?

华为的做法是,把个人的成功经验提炼成标准化教材,并规模化推广。

具体分三步走:

第一步,在全球五大洲分别找出业绩最好的国家代表,把他们召回总部,让他们分别列出开拓海外市场的关键问题清单。把他们列出的问题一对比,就发现其中有将近2/3是重叠的。把重叠的部分整理为8~9个关键问题,比如关税问题、建厂问题、劳工问题、政府关系问题等等。把这些问题搞明白了,开拓海外市场的问题就基本解决了70%~80%。

第二步,把这8个关键问题变成8个培训主题,分配给5位国家代表,每个人负责1~2个主题的培训开发,包括编写教案、制造课件和实际登台教学。其间会有培训专家对这5个国家代表进行专业辅导。

第三步就是招募学员进行实战培训,培训结束、答辩通过的员工,才可以被正式派驻海外。

华为就是通过这种方式,培养了数以百计的国家代表,保障了华为海外业务的快速扩张。这种对成功经验的标准化、规模化复制,尤其适合于横向的、相同岗位的人才培训,而且比传统的师傅带徒弟的方式要高效得多,这是所有企业都可以借鉴的。

经常会有企业来从华为挖人,其中有一家公司直接挖走了华为几千名骨干员工。但华为并没有出现人才枯竭,反而是世界级的领军人才越来越多,这绝对要归功于这套高效的人才复制机制。

有了人才复制机制,企业才能够摆脱对个别天才式人物的极端依赖。

小结

华为人才管理的三个核心。

一是人才的精准选配。对人才要实行能上能下、能进能出的动态管理机制。

二是人才的加速成长。建立一纵一横的人才培养体系。

三是对人才的有效激励。以使命激励为主,以物质激励为辅。

来源:浣花溪读《华为团队工作法》学习笔记

农业部办公厅关于进一步加强非洲猪瘟风险防范工作的紧急通知(农办医〔2017〕14号)-大畜牧

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