新希望六和前总裁邓成进入天邦20天后,首次公开亮相,他将如何带领天邦开创新纪元?

2020年9月6日,新希望发布公告称,新希望六和董事会2020年9月5日收到邓成先生的书面辞职报告,其因集团战略安排及个人工作变动原因,请求辞去所担任的本公司董事、总裁职务。邓成先生辞职后将不在公司担任任何职务。

2020年9月26日,天邦股份召开第七届董事会第二十三次会议,公司实际控制人、董事长张邦辉先生向董事会申请辞去公司董事长、董事、战略发展委员会委员职务,并提名邓成先生为公司董事。公司董事会同意邓成先生被公司股东大会选举为董事后,推举邓成先生担任公司董事长、第七届董事会战略发展委员会委员及召集人。张邦辉先生辞职后将不在公司担任职务,但仍将以创始人身份为公司继续服务。

新希望的这则“因战略安排”引起业内热议,新希望将入股天邦股份、两家要展开合作等传言甚嚣尘上。

创始人主动让贤,让竞争对手的职业经理人上位,在佩服创始人胸襟的同时,我们也不禁要问天邦股份遇到了什么难题要做出如此决定,是真要被对手收购了?

对于传言,10月15日,新希望在深交所互动易平台回答投资者提问称,公司收购天邦股份传言不属实。

邓成进入天邦公司20天,在当前行业的变化和机会中,公司有什么机会以及未来战略规划如何,邓成是怎么说的?

邓成说,中国农牧行业发展空间十分巨大,十几万亿的巨大市场。而且这几年处于一个加速发展的状态。这种加速度主要有三个要素驱动。一是消费升级;二是国家产业结构调整;三是行业内从业者的自我驱动。

现阶段中国农业还处于相对初级阶段,农业领域的每一个产业,细分到全产业链各个环节,集中度比较低,很少有一家企业行业占比能超过 10%。生猪养殖行业如此,食品公司集中度就更加分散了。未来的五到十年之内,整个农牧产业往现代化、集约化、工业化和智能化升级,有巨大的发展机会。要促进行业快速进步和增长,仅靠一两家企业是不行的,应该有一群优秀企业来共同发展共同进步,实现产业升级。

基于这样一个大的行业和时代背景,天邦的发展空间还很大。虽然公司起步较晚,但在产业延伸上还是有一定的优势,加上生猪养殖、动保和食品上的技术积累,将来的扩张的速度会非常快。公司只要把握好这个时机,整合好所有的资源,用有
效的方法加上强大的自驱力就一定能够实现的快速突破。

邓成说,公司的产业基础扎实,很多指标在行业内都处于领先水平,但也有一些指标还有进步空间。第一,做企业肯定要做比较优势,公司一定要把比较优势充分发挥出来;第二,一定要有充分的信心,公司有这样良好的基础,别人能做到的,公司也一定能做到。

公司当前对四季度的工作做了全面的梳理,一是查找风险点,并快速处理。二是把公司一些高盈利的产品,做到价值最大化。公司的上市量和业绩都是基本符合预期的。明年是关键的一年,如果能把握好节奏,公司未来就会稳健运行,打开新的发展空间。

天邦目前有什么欠缺的地方?有什么解决的措施?

邓成说,天邦没有大的问题,销售规模 100 亿元左右,还处于企业的初始阶段,组织化、体系化的能力相对欠缺,其次就是经历了非瘟的冲击之后,目前养猪的成本相对较高,和头部企业相比有一定差距,第三就是公司的资本优势不够雄厚。

三项措施:首先是摸清现状,解决短期的瓶颈和风险,对实际情况作出判断,对各方面作出相应的安排,其次是做未来几年的战略规划,战略目标的设立对组织的成功至关重要,让全员得到深刻的理解和认知,第三就是团队的沟通工作,统一大家的思想和价值观。

未来通过哪些方面实现成本的下降?

公司成本方面,目前估计自有仔猪育肥出栏全成本每公斤在 19 元多,外购仔猪育肥出栏全成本在每公斤 30 元多。目前家庭农场、租赁或自建育肥场的育肥和后备猪存栏中还有部分外购仔猪育肥,占比不到 20%,四季度会根据市场情况做相应的安排,减少亏损的风险。仔猪的断奶成本(备注:此处指销售成本而非全成本)在 450 元/头左右,比年初有所改善。

邓成说,降低断奶仔猪成本,控制死淘率,育肥规模会大幅度提升,家庭农场的放养会逐渐转向自育肥(节省生物安全投入以及代养费),饲料成本的改进等。CG 的种猪品质还是非常优秀,种猪的规模也不错,管控的能力也有提升空间。行业目前的能繁母猪中有不少三元,明年应该会有更换的需求,公司的种猪销售会比较有市场。行业内散户恢复较慢,恢复周期很长,一些区域家庭农场的空置率 30%以上,优秀企业整合的空间很大。天邦储备的土地能支撑母猪产能 120 万头。今年是抢行情,明年是把握行情,后年可能就是综合成本的比拼,屠宰的承接能力等。

各家公司养殖成本形成差异的原因?

邓成说,抓 4 个重点:

1)断奶仔猪成本:种源、配种质量、均匀生产等因素;

2)管理水平,直接导致死淘率的分化;

3)饲料成本的能力,好的 6 元/公斤左右,差的 8-9 元/公斤;

4)养殖模式,自繁自养还是有一定优势,公司+农户的代养费要比较高。现阶段抓好以上几点,可能就能达到行业领先水平。

长远规划来看,天邦在未来的 3-5 年会是什么样?是怎么定位的?

邓成说,短期之内,养猪是规避不了,但公司肯定是最终走向消费品的,这个是非常清楚的。养殖业集中度很低,未来几年前几大企业努力放量,可能合计就是 2.5 亿头的量。终端的业务需要积累,实现的方式也是多元化,最优秀的企业一定是顺势而变的。

怎么看待行业的周期?

邓成说,猪产业肯定有周期,一些因素可能会干扰周期,但周期一定存在。以美国为例,1980 年以前和 2008 年之后的周期是不一样的,集中度提升之后,周期会更加平滑。优秀的企业,不是盲目应对周期,而是适当的布局产业,该放弃的就放弃,该走向运方的就走向远方。这轮周期,可能比以前的周期要更长一点,未来规模化提升之后,周期的波动会平缓一些。

邓成新进公司20天,与团队融合怎么样了呢?将如何带领天邦团队实现目标?

邓成说,公司团队从规模到结构,都有较好的基础。现在公司有八千多人,到年底可能达到一万人,不论是司龄结构、年龄结构都比较年轻,35岁以下的占大多数。以最近现场调研的江苏大区和泰德大区为例,场长级以上的成员基本都在 30-35 岁之间,专业能力都很强,也有积极健康的心态。

公司的核心成员,尤其是领军人物,一定是选出来的,而不是培养出来的。骨干力量则一定是自己培养出来的。

团队的融合,有四个观点:

1)全局观:要站在企业和行业的角度,而不是从个人的角度出发,行业和企业的发展只要有巨大的空间,就不会有问题;

2)发展观:要站在未来和发展的角度看问题,目前公司不到 1万人,在行业里的规模不算大,未来会快速成长,只要大家一起努力,现在的人员规模可能只是未来的 1/5 甚至 1/10;

3)历史观:以史为鉴,不违背历史上的成功经验,公司就一定可以成功;

4)共生观:通过共同担当,共同创造、共同分享,实现共生。

四个心态来把握:

1)积极的心态,事情总是在变化,要有正向、积极的心态来看待;

2)包容的心态,每个团队都有各自的过去,正视差异,形成共同的目标来牵引大家;

3)公平的心态,简单、直接、透明的做事情,海纳百川;

4)坚韧的心态,肯定会遇到困难和挑战,要解决问题、化解问题。

最后凝聚起来,就是一个天邦,一个文化,一支团队,激活天邦团队的主人翁精神,实现共同目标。

与邦辉总之间也达成了一些共识,有很明确的沟通机制,比如每周见面沟通和交流,充分保持信息对称和相互理解。

不论是对团队还是对未来,基本上按照这几个观点,几个逻辑去做安排。下一步公司会专门组织一些高密度的内部沟通会,对公司未来的目标、今后的经营理念,以及做事的风格和方式进行讨论,最后形成公司在新阶段二次创业精神的价值观,来牵引团队。

来源:大畜牧综合天邦公告

农业部办公厅关于进一步加强非洲猪瘟风险防范工作的紧急通知(农办医〔2017〕14号)-大畜牧

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